Принятие управленческого решения

Результатом мыслительной деятельности менеджера, направленной на разрешение выделенной проблемы, является управленческое решение.

Подготовка управленческого решения составляет основу управления бизнес-предприятием.

Роль управленческого решения

Эффективная организация управленческих решений позволяет добиться планируемых результатов.

Организация управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения осуществляется в несколько этапов.
  • выработка и постановка цели;
  • анализ проблемы на основе получаемой информации;
  • оценка эффективности принимаемого бизнесрешения;
  • обсуждение со специалистами разнообразных вариантов разрешения проблемы (мозговой штурм);
  • выбор и формулирование правильного бизнесрешения;
  • принятие бизнесрешения;
  • конкретизация бизнесрешения для его исполнителей;
  • контроль за ходом выполнения бизнесрешения.


Основные этапы процесса разработки управленческих решений

Независимо от видов принимаемых управленческих решений и от выбора моделей их принятия, типичный процесс разработки управленческих решений состоит из шести этапов.
Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.

Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения.

Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.

Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:
  • финансовые отчеты,
  • оперативные сводки,
  • неофициальные источники,
  • мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.
После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.

Диагноз - это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:
  • Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
  • Когда это произошло?
  • Где это произошло?
  • Как оно возникло?
  • С кем это произошло?
  • Насколько оперативно следует устранить проблему?
  • В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
  • Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему. Например, руководители General Motors пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании. Проблема является неотложной, так как:
Руководители исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM, выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как:
  • изменение вкусов покупателей,
  • рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными,
  • увеличение пенсионный отчислений у работников,
  • обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай,,
  • наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки,
  • плохое централизованное планирование и
  • неэффективные системы контроля,
которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.
После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий. Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки.

Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях. Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации.

Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий. Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации. Например, для повышения объемов продаж руководители McDonald's рассматривали такие варианты, как
  • использование "мнимых" покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания;
  • мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы;
  • проведение исследований и разработок за пределами опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд;
  • закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности каннибализации собственных продаж, то есть негативного влияния продаж одного товара в ущерб другому товару в пределах одного предприятия и бренда.
После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий.

Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.

Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску.

Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.
Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения.

Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия. Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного.

Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям.

Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.
На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей. Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.

Таким образом, процесс разработки управленческих решений можно представить в виде круга, вокруг которого вращаются основные этапы: Основные этапы процесса разработки управленческих решений



Процесс принятия управленческого решения проходит несколько стадий.

Стадии принятия управленческого решения

Процесс сбора информации, принятие управленческого решения и его реализация можно представить в виде стадий.
I стадия. Подготовка управленческого решения. На этой стадии
  • осуществляют сбор информации,
  • проводят экономический анализ,
  • обрабатывают полученную информацию и
  • в итоге формулируют проблемы, требующие разрешения.


II стадия. Принятие управленческого решения.

На этой стадии необходимо разработать и проанализировать как можно больше вариантов разрешений данной проблемы. Также необходимо проанализировать и отобрать определенные критерии для выбора правильного бизнесрешения. И в результате выбирается и принимается наиболее оптимальный вариант.


III стадия. Реализация управленческого решения.

На этой стадии принимаются меры для уточнения управленческого решения и доведения его до исполнителей. То есть необходимо:
  • найти такие формы, методы, средства и инструменты, которые могли бы способствовать реализации принятого бизнесрешения в конкретных условиях и обстоятельствах;
  • осуществить контроль за ходом его реализации;
  • произвести оценку полученного результата от выполнения управленческого решения.


Следует соблюдать основные требования при выборе правильного управленческого решения.

Требования при выборе и способы принятия управленческого решения

Обоснованность и качество управленческого решения зависит от способа его принятия и выполнения определенных требований.

Способы принятия управленческого решения

1 способ. Бизнесрешение:
  • основывается на достоверной текущей и прогнозируемой информации;
  • анализируются все влияющие на него факторы;
  • читываются возможные последствия.
Таким образом принимается обоснованное управленческое решение.

2 способ. Бизнесрешение принимается на основе личного опыта.


Требования при выборе управленческого решения
  • обоснованность управленческого решения;
  • оптимальность выбора;
  • четкость и ясность;
  • существование конкретных сроков;
  • адресность к исполнителям;
  • оперативность осуществления.


Существует несколько методов принятия управленческого решения, можно использовать их все.

Методы принятия управленческого решения

Вы можете выбрать, какой метод принятия управленческого решения подойдет Вам, но лучше иметь несколько вариантов решения конкретной проблемы.
  • метод, основанный на интуиции руководителя, которая обусловлена существованием у него накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять бизнесрешение правильно;
  • метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда менеджер обосновывает принимаемое управленческое решение последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
  • метод, использующий научно-практический подход, когда оптимальное управленческое бизнесрешение выбирается на основе переработки большого объема информации, часто с применением современных технических средств и компьютерных технологий.
Руководителю необходимо как можно полнее, со всех сторон оценить конкретную ситуацию и в конечном итоге он должен самостоятельно принять один из нескольких вариантов потенциальных бизнесрешений.

В начало

GFWebStudio создания сайтов

GFWebStudio оказывает услуги по созданию эффектной презентации бизнес-плана или бизнес-проекта в программе Microsoft PowerPoint. Имеется большая коллекция готовых шаблонов.